As lições de Harvard para CEOs

Se você já observou o voo de um falcão, ao menos pela TV, certamente ficou impressionado com sua imponência. Mas sabia que, quando colocada em um cercadinho pequeno, fechado nas laterais mas aberto na parte de cima, essa ave tão poderosa e temida na natureza simplesmente não voa? Isso acontece porque o falcão sempre começa seu voo com uma pequena corrida. É assim (e só assim) que ele sabe voar. Com o zangão acontece algo semelhante: se o fecharmos em um vidro com a parte superior aberta, ele ficará preso até morrer, uma vez que não enxerga o infinito de possibilidades acima.

No universo corporativo, o excesso de responsabilidades e a pressão pela rapidez na tomada de decisões fazem com que muitos CEOs se comportem como verdadeiros falcões e zangões. Assim, ao se depararem com grandes desafios, muitas vezes agem exatamente da mesma forma, mesmo que tal atitude não traga resultados. Isso acontece porque quando o ser humano aprende a criar soluções por meio dos mesmos caminhos, tende a repetir paradigmas. Em situações mais complexas, essa limitação invariavelmente significa se chocar teimosamente contra o vidro até sucumbir, sem enxergar que o céu está à disposição. Mas que lições os CEOs podem aprender com tudo isso? Confira e descubra:

A seleção natural no mundo dos negócios

A Teoria Evolucionista do naturalista inglês Charles Darwin, que mostra como a natureza é uma grande trincheira em que só os organismos mais bem adaptados conseguem triunfar, acabou levando ao mundo uma concepção de sobrevivência social que muito diz nos dias de hoje sobre o universo corporativo. Assim como na seleção natural darwiniana, os cases de sucesso de empresas e executivos não deixam dúvidas de que só os profissionais mais flexíveis são capazes não só de chegar, mas de se manter no topo. Da mesma forma, somente as empresas mais versáteis, dinâmicas e criativas conseguem permanecer na liderança do mercado por muito tempo. A alta performance executiva está, portanto, intrinsecamente ligada à capacidade de se mudar ao sabor das novas demandas do mercado.

Há muitos anos, a Coca-Cola deixou de vender simples refrigerantes para vender estilo de vida. Hoje em dia, roupas, músicas e acessórios entraram para o portfólio da multinacional para manter seu domínio de mercado e reforçar a associação inconsciente de sua marca ao conceito de liberdade e felicidade. O mesmo pode ser dito sobre a Nike. E o que dizer da TyssenKrupp (à época, apenas Krupp), que na Alemanha nazista produzia tanques de guerra e hoje é líder na fabricação de elevadores, herdando a solidez, a confiabilidade e a segurança do passado? A lógica é simples: quem tem os olhos fixos no retrovisor jamais alcançará futuro. É preciso focar no para-brisa e rumar em direção ao novo!

A transformação in natura

Os visionários executivos da Natura enxergaram na mudança em sua concepção de gestão a chave para que a organização continuasse crescendo. Há até bem pouco tempo, a empresa era caracterizada pela perspectiva centralizadora: publicava revistas e materiais publicitários absolutamente iguais em todo o Brasil, insistia na mesma forma de comercializar seus produtos em todos os pontos do território nacional e os diretores regionais sequer tinham responsabilidade pelo rendimento. E foi em meio a essa calmaria que a concorrência acabou abocanhando uma boa fatia do mercado.

Assistir ao avanço dos concorrentes despertou os CEOs da Natura. Era preciso sair da zona de conforto e efetivamente implementar mudanças. A cultura de gestão centralizadora deu lugar, então, a uma dinâmica visão de gestão por processos. Agora, unidades regionais se responsabilizam por elaborar seus próprios materiais, respeitando as peculiaridades do local a fim de falar diretamente com aquele público. Os diretores regionais ganharam não só mais poder como também muito mais cobranças: cabe a eles harmonizar a gestão de estoques em um ritmo de precisão cirúrgica. O resultado se viu em forma de um significativo crescimento logo no primeiro ano da mudança. Como dizia Mahatma Gandhi, realmente “temos que nos transformar na mudança que queremos ser”.

A importância dos novos conhecimentos

A Harvard Business Review, um dos mais importantes periódicos do mundo dos negócios, aborda exaustivamente a importância da busca de novos conhecimentos para se renovar diante de um mercado cada vez mais dinâmico, em que o lançamento de hoje é praticamente o antiquário de amanhã. Um de seus artigos mostrou, por exemplo, os resultados do mais recente Global Innovation Index, renomado estudo anual que compara os indicadores de inovação extraídos de 140 países. A pesquisa colocou o Brasil na 70ª posição entre os países mais inovadores do mundo. E esse diagnóstico não muito animador só mostra a urgência em internalizar a cultura da inovação no dia a dia dos nossos executivos, já que é fonte inesgotável de reinvenção na procura por competitividade e sucesso.

A reinvenção do CEO

Mas como agregar resultados aos negócios se os CEOs falcões pensam e agem sempre da mesma forma diante de problemas distintos? Pois não somente o início, mas também o meio e o final do caminho de aperfeiçoamento da gestão passa obrigatoriamente pela participação em programas de alta performance executiva. E não somente o CEO, mas todo o time de gestores deve ser submetido periodicamente a programas de coaching, por exemplo, que redesenham o papel dos profissionais diante do mercado, desnudam seus gaps de eficiência e criam o cenário ideal para o desenvolvimento das competências relacionadas às funções que exercem. Com foco nos resultados e no retorno sobre o investimento, a produtividade dos profissionais alcança um novo patamar.

A propósito, como anda a performance executiva em sua empresa? Como a gestão da mudança é organizada em seu negócio? Existe alguma política relacionada a esse assunto em curso? Se você é CEO ou tem qualquer outro cargo de direção e respondeu negativamente a essas perguntas, é hora de pensar em redimensionar o potencial de produtividade e versatilidade da sua equipe. Afinal, nada é permanente, exceto a mudança!

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